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霍尼韦尔全球副总裁:东方服务于东方 对标本土竞争者

 Shane Tedjarati (沈达理)霍尼韦尔全球副总裁兼中国与印度首席执行官。1992年起开始在中国工作,曾任德勤管理咨询公司大中华地区总裁。于2004年加入霍尼韦尔,任霍尼韦尔中国区首席执行官。2008年3月被任命为霍尼韦尔全球副总裁兼中国与印度首席执行官,目前在上海任职,全面负责霍尼韦尔在中国和印度的整体业务发展战略规划和实施。

中国竞争优势的六大驱动力

  霍尼韦尔是第一个把亚太地区总部搬到上海的美国公司,04年入驻上海。在我们看来,中国不仅仅是一个制造基地,更是实现全球化创新发展的平台。让我们来看看全球制造业变迁过程。上世纪50年代,制造企业搬到了墨西哥或者亚洲四虎这些国家。他们的制造业与物流业进行了整合,科技含量比较高。1985-2005年,更多的制造企业搬到了中国东部。2000年以后,全球制造业向高增长地区搬迁,比如中国的中西部。中国的竞争力,很多人认为是成本,我们认为不仅是成本,更主要有六个驱动力。

 第一,规模。今天的中国有能力把整个产业的规模做大,世界其他地方不行。过去几年中国变大的趋势非常强劲,就是证明。无论对于小企业还是大企业,中国的环境有利于企业的规模成长。

 第二,基础设施。现在大家到中国,最主要就是看好中国的基础设施。以前去武汉出差很麻烦,现在只要5个小时,这期间只用了十年不到的时间。通过高铁可以到达中国所有的大型城市,港口一天之内就可以到达。在武汉有非常好的物流设施,有助于我们在中国进行流通。

  第三,中国的价值链,这一点至关重要。在中国可以创造一个成熟的价值链。所有世界电子行业的价值链都可以在深圳一百公里的范围内实现,比如苹果、戴尔。通过一个小而精悍的物流周期,就可以实现整个供应链。对于制造行业来说,无论是设计,还是测试台方面,中国都有能力实现价值链。

 第四,中国的工程和制造能力。过去20年印度主要发展制造软件的能力,而中国队制造、工程、软件能力在同步增长,已经初具雏形。

 第五,做生意的容易程度。我们进行了排名,与其他高增长地区相比,中国做生意的容易程度全球排名前十位。无论是与政府合作,还是与其他商人合作,他们都有良好态度。我在中国已经待了18年,当年学会的第一个中文词是没有,因为我刚到中国的时候,中国什么都没有,所以你很快就学会了没有这个中文词。几年后,我经常听到一个中文词差不多,就是还可以的意思。虽然质量可能没有那么好,但是慢慢已经有起色了。现在我学到的中文词是没问题,中国人具备解决问题的态度。你和政府交谈没问题;供应链能力没问题;你想造条马路更快运货没问题;你需要激励措施,在扬子江定一个船仓把货运出去没问题这就是做业务的便利程度,我们认为至关重要的环节。

 第六,不断上升的生产效率。越南整个生产成本不到中国的六分之一,印度的生产成本和劳动力成本比中国还要低。从整个生产效率来说,中国远远胜于越南。从整个生产成本来说,中国还是低于越南。中国是一个奇迹。如果要做一些尖端复杂的制造业,我相信中国绝对是一个必选之地。

中国的挑战

  让我们来看看中国的挑战,很多人说人民币升值,目前没有定论。从长期来看,中国在全球舞台上扮演那么重要的角色,不可避免的,人民币升值是一个必然趋势。对于我们来说成本会上升,包括劳动力成本。在中国运营可能10%左右劳动力增长,这是我们必须要考虑和处理的态势。另一个挑战是贸易政策,相对以前而言,我们遇到一些限制性政策。十年前我们到一个新地方,享有十年的优惠税收政策。现在中国政府对所有企业一律平等化操作。从这点来看,竞争更加公平。如果我们仅仅把中国的竞争力定义为成本,那么我们绝对不会选择中国。中国是战略性市场,比起本国发展,在中国发展可以建立更好的领导地位,无论是成长性还是运营防线方面都是如此。

  从长远看,我们十分重视中国市场。中国负责人直接向董事长汇报。霍尼韦尔17个分公司亚太总部都位于上海,包括研发、开发、设计、制造、销售、营销总部在上海。即使在美国,我们不会在一个地方、一个城市集中所有的制造能力。中国内陆越来越具有吸引力,中央政府给了我们许多激励措施。从全球看,沿海地区发展较快,慢慢向内陆转移。在中国也是如此,西部大开发在过去的五年发展加快,制造业,特别是重工业将向中国中西部地区发展,这是必然趋势。

  劳动力的迁移和整个地域的变化也值得关注。农民工较多的城市发展比较平稳。一个趋势非常有意思,起初很多农民工涌向中国东部,现在农民工更愿意留在他们的家乡。深圳流动率在20-25%,西安流动率只有3%。农民工的流动速度正在减慢。我们会在中国不断加大投资力度。总部、关键制造能力继续集中在上海,在中国其他地区进行新一轮投资,比如滁州、南京、重庆和西安。

战略转型东方服务于东方,对标本土竞争者

  在这里,我想和大家分享一下战略。过去几百年来,我们都是从西方引入产品到东方,但是存在三个问题:1、产品不适合中国;2、即使一些高端产品满足中国高端市场,引入成本太高;3、中国速度实在太快,从西方引入产品的速度跟不上。所以,我们要针对中国进行创新,而且要在中国创新,要用东方服务于东方。要做到这一点,内部运营必须做出重大调整,包括设计、生产、渠道开发和市场营销等方面。

  过去我们认为中国只是一个销售、下订单的地方,现在我们认为中国是一个真正运营业务的地方。我们已经全面行动起来了,所有业务不仅是从西方搬到东方,而且更多考虑本地客户需求,比如宝钢。结合霍尼韦尔自身能力,为客户服务。正如我刚才所说东方服务于东方。我们必须要有70%的决定在中国做出,服务中国客户;另外30%的决策在全球范围做出,服务全球客户。

  几年前,我们开始转型,进入BCC,成为中国本地竞争对手。从西方到东方的传统模式导致在研发、制造、分销、本地化方面成本较高。而我们的中国竞争对手,他们是直接在中国研发、生产、分销,不需要本地化,成本远低于西方,速度远快于西方。按照传统模式,我们的成本溢价空间在40-50%。04年我们在上海建立了研发中心,包括涡轮增压器、特种材料等最复杂的产品开始在中国研发设计。短短3-4年间,我们可以从成本上和中国本地最优秀的竞争对手进行对标了。其实成本只是一个因素,我们希望从转型这一理念中看到所有不同的因素。比如,我们希望整合供应链,包括研发、渠道、客户细分、市场营销、知识产权等等。我们不能仅仅作为跨国公司在中国的一个代表处,那是90年代的概念,我们想要成为真正意义上的本土市场竞争者。

  我们知道如何与西门子、通用这样的国际巨头竞争,我们更迫切需要和中国本地竞争者对标,从100万上涨到200万销售额的本地竞争者对表,因为他们了解客户的购买需求,知道本地的价格敏感点,了解创新的重要性。

  举例而言,霍尼韦尔是全球最大的涡轮增压器的生产商,应用于航空领域。我们进行了调整,运用到普通汽车发动机,用于废气压缩。运用之后,燃烧率提高了20-30%。现在涡轮增压器没有延迟、没有噪音,效率高,节能减排,利于环境,是非常好的技术。在欧洲超过55%的汽车是柴油加涡轮增压。我们希望与中国政府合作。但是与欧洲相比,中国的柴油推广力度很低,而且质量不好,PPM的油含量很高,这给我们的合作带来了困难。首先必须要把中国柴油进行清洁化。其次中国的柴油供应量不足,很多柴油用于农业领域。

  所以我们决定用汽油。但是汽油机的温度要求更高,全球缺乏相关的技术。此外,中国紧凑式的发展刺激计划提倡1或1.3升的小排量汽车发展,而西方使用涡轮增压器之后的排量从4升提到了6升,这是完全相反的。我们的挑战来了,发展适合小型汽车引擎的涡轮增压器,这是我们在西方前所未有的举措。短短两年时间,我们开发了第一个本地的涡轮增压器,燃油率节省了35%,初始车辆的研发成本降低了25%。我们发展了第一个中国客户重庆长安。如今,上海已经成为汽油机涡轮增压器的领导市场。

  我们满足了客户、政府,满足了能效目标的达成,更实现了东方服务东方的战略理念。现在欧洲的客户也让我们开发微汽油机的涡轮增压器。

六西格玛一体化的供应链模型

  霍尼韦尔实行六西格玛,每一步工作的背后都必须具备非常强大的工程支撑。我们创建了一体化的供应链模型,与优秀的公司对标,包括研发、制造、销售、渠道开发和市场细分、营销能力,以及人力资源开发六个要素。

  我们对标的对象不是跨国公司,而是中国本土企业。比如我们的安防业务在中国有200家竞争对手,其中50家非常优秀,5家将会国际化。而在美国我们只有15家竞争对手。从这个角度来说,中国是一个让人抓狂的市场。怎么会有这么多的竞争对手?!这一点全球独一无二。

  中国公司正在以跨国公司难以理解的方式崛起。因此,如果我们对标全球大公司必定会失败,相反,关注中国本土竞争对手就会成功。研发方面,我们成立生产行动委员会,在公司中扮演重要角色,决定产品的研发和生产。史无前例,我们把生产决策理事会从美国搬到了中国。起初,我们担心焦虑,中国机构能够独立自主地研发出新产品么?我们能够保持品牌声誉么?最后事实证明我们的担忧是多余的。渠道开发。北京、广州、上海。我们覆盖了中国50个不同地区,100多个销售渠道。市场细分。我们不仅仅要关注到高端,还要关注中端和低端,希望更好的满足各层客户的需求。

  我们要具备出色的营销能力,这是关键。在所有能力当中,中国的营销能力是最弱的,优秀的营销人才紧缺。四年前,我们打造了霍尼韦尔营销学院,搭建了一流的学院平台持续培养卓越的营销人才。同时,我们与交大合作的制造业领袖项目,获得交大大量的优秀毕业生。另外一个关键的因素就是人力资源。中国人非常追求职业发展,不希望成为所谓的二等公民。比如不能仅仅作为销售人员,没有上升空间。如今你在霍尼韦尔如果没有中国经验,想获得升职或者很好的工作是很难的。今天,大多数西方领导人、员工都想拥有中国经验。



  我们使用详细的方法论对每一个因素进行评估。比如产品线需要从6个领域进行评价。在每个领域,我们分析自己和中国本土竞争对手的差异。我们对中国本地竞争对手的期望值更高,我们认为他们的市场份额和盈利度更高。因此,我们要做得更好才能与他们竞争。这是一个很好的工具和平台,帮助我们把理想变成现实,检验我们的成本是否降低了20%、30%,是否可以把产品足够快地推向市场。

高增长地区的机遇与挑战

  去年我们不再定义中国为新兴市场,而是高增长地区(HGR)。从2001到2009年,包括GDP、国际贸易和外商直接投资、外汇储备,高增长地区进步惊人。

  麦肯锡等很多著名公司研究报告表明,未来十年70-80%的全球净增长来自高增长地区。到2020年,中国和印度将占据很大的市场份额,其他市场份额将被中亚、拉美、中东、非洲、东盟等高增长地区占据。这些地区的商业环境比较相似。拿中国举例,城市化发展如火如荼,环境污染需要降低,水资源和耕地资源需要保护。因此,在中国研发解决方案可以应用到其他高增长地区。然而,高增长地区面临的挑战是分销和基础设施,不同国家地区的差异很大。另外,政府在高增长地区扮演了重要角色,要和政府搭建良好的合作关系。

  在高增长地区有几个现象正在大规模发生。首先,城市化。在全球,中国城市化速度发展最快,过去十年每年新增2000万-2500万的城市人口,未来二十年50%的人口会城市化。其次,能源消耗。75%的全球能耗将会发生在高增长地区,对环境有一定挑战。第三,中产阶级的崛起。中国的中产阶级和西方中产阶级有一个微妙的差异,中国的中产阶级年收入可能在四万美元,全球崛起的新型中产阶级年收入不到一万美元,但是有一定程度的可支配收入和持续性。

  我们对高增长地区的战略是什么呢?一是要把中国和印度当作一个平台。二是利用东方服务于东方这一框架,在中国本地打造一些新的产品和服务组合,并运用到其他高增长地区。三是运用人才的齐聚效应开展工作。四是增进从西方流向东方的现金流动。美国各大公司在中国、拉美和非洲进行投资,曾经他们认为资金资源是他们所熟悉的西方市场,现在不一样了,资金并没有源自于那些地方流动,是本地资本的推动发展。现在很多公司不知道如何应对。到2013年,中国本国的资金将会超过外资。市场在变化,整个资金的流动已经发生了变化,更多来自高增长地区,而不是西欧和北美。我们要跟着这个资金链走,这些资金来自哪里,最后投资目标在哪里。如果你作为一个全球的公司,必须要理解资金链的走向。五是客户在发生变化。最近我们被推荐到新疆的中国建筑公司,年销售达到115亿美元,所有销售来自于哈萨克斯坦等亚洲国家。从新疆到北京要5个小时,到西亚国家只要2个小时,所以客户希望我们能关注他们的投资市场。如果你不了解客户的变化,怎么做投资呢?

  第六,具备全球眼光,了解本地市场。比如本地供应链情况。第七,打造本土管理者。我们必须在中国整合领导力,实现灵活化的操作。目前,我们很高兴地看到,中国是唯一一个真正打造本土总经理的地方。为什么?因为中国机遇多,挑战多,市场竞争最激烈,管理者需要具备企业家的创业精神、管理好风险、提高利润、降低库存,因此中国最适合打造总经理人才。

  中国发展得非常快,95年中国的本地管理层都是华侨和欧美人,现在大多数是中国人。艾默生、施耐德,越来越多的跨国企业落户中国运营。我们希望能够在新兴市场拥有更多的本土人才,鼓励他们到海外公司工作实习,打造属于我们自己的本地团队。我们希望能够在中国培养出霍尼韦尔未来的领导人。我们希望有更多的企业具备东方服务于东方的理念。

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